Добрый день, друзья! Не так давно я завершил оптимизацию бизнес-процессов в одной организации, занимающейся региональным оптовыми продажами.

Что было не настроено в компании:

  1. Не было систематизации работы отделов региональных продаж, отделов закупок и производства, что иногда приводило к сбоям в поставкам и производства и значительным потерями средств. Клиенты не получали товар вовремя, и требовали возврат средств, компания теряла прибыль.
  2. Все оперативные переговоры и согласования чаще всего проходили по телефону или по почте. Принципиальные планы согласовывались на еженедельных планерках. Бумажные записи терялись, даты забывались одной или всеми сторонами, что приводило к сбою сроков выполнения внутри корпоративных договорённостей от нескольких часов до нескольких дней. Умножив стоимость часа работы хорошего менеджера или начальника на время простоя и на количество людей – нетрудно посчитать стоимость внутренних затрат компании.
  3. У каждого сотрудника была своя личная почта на Яндекс, Mail.ru или Gmail. В результате договора и прочие документы теряли в спаме, не доходили до сотрудников внутри компании, не доходили до клиентов в особенности, и вся ситуация в целом плохо позиционировала серьёзную компанию (почта сотрудника федеральной компании на уровне serg126@mail.ru – выглядит не серьёзно).
  4. Оплата за телефонные разговоры по сотовому телефону компенсировалась лично каждому сотруднику. Это приводило к переплатам в связи с отсутствием контроля и разграничения личных и корпоративных звонков.
  5. Начинающие менеджеры продаж работали по большей части безсистемно, ведя планирование ежедневной работы с клиентами в ежедневниках. Результаты звонков и встреч также фиксировались на бумаге.
  6. Также менеджеры продаж общались с клиентами только в меру своего опыта продаж и знания продуктов компании. Акцент на обучение был сделан в сторону знания продукта, а не на психологии работы с клиентом. Причём, все продажи в компании совершались в 70% на выезде и в 30% на телефоне. Порядок работы менеджера при холодном или теплом звонке клиенту, а также при встрече с клиентом, отсутствовал.
  7. Так как компания работает в разных регионах, а руководство находится в Томске, то успешность менеджеров продаж оценивалась только по результатам продаж за неделю и месяц, и не оценивался фактор квалификации и умения общаться и налаживать контакты с потенциальными покупателями, и умение действующих покупателей переводить в разряд постоянных.

После ряда встреч с руководителями отделов и аналитики бизнес-процессов:

  1.  Компания была переведена на корпоративную почту на Яндекс. Каждый отдел и сотрудник получил личный почтовый ящик, управляемый администратором в целом или начальником отдела, который может получить доступ при необходимости к почте каждого сотрудника.
  2. С учётом того, что в компании работают сотрудники разного возраста, внедрение CRM-системы решили отложить, взамен этого: настроили систему документооборота компании в Яндекс.Диске, внедрили систему общих календарей со сроками и вехами для согласования процесса производства, закупок и продаж и прозрачности общих процессов и работой с ключевыми клиентами.
  3. Сотрудники компании были переведены (по итогам анализа карт регионального покрытия) на корпоративную телефонную связь Билайн.
  4. Для руководителя отдела продаж с помощью ключевых менеджеров был систематизирован самый успешный опыт продаж и создана база скриптов звонков и встреч для новичков и менеджеров первого года.
  5. Для всех менеджеров продаж был проведён трехдневный корпоративный тренинг, включающий мотивационный блок, постановку и шлифовку навыков продаж и общения с клиентами по телефону и на выезде.
  6. В помощь начинающим менеджерам и менеджерам первого года была создана система записей звонков и встреч с клиентами, которая хранится на Яндекс диске. Я, как бизнес-тренер, оценивал умение общаться и доносить информацию о ценности продукции и компания, договариваться о встрече, вести переговоры о цене и завершать сделку от выставления счета до поставки товара, начальник отдела продаж оценивал специальные знания о продукции компании. Затем с каждым менеджером проводились скайп-встречи по корректировке навыков.

По итогам средняя экономия на связи составила порядка 8500 рублей в месяц или 100000 в год.

По результатам внедрения системы общих календарей и настройки доступа к ним среднее время работы с принятием решения менеджерами и руководителями по разным вопросам сократилось с 15-45 минут до 5-20 минут.

По результатам проведения тренинга, внедрения скриптов и прослушивания звонков конверсия продаж по новичкам и менеджерам первого года выросла на 15% и составила в целом очень немалую сумму. Процент отказа от сделки по новым клиентам сократился на 25%.

Хотите также? ))

Comments are closed.